人才经济学是一门介于人才学和经济学之间的边缘科学,在此定义下,人才是质量较高的劳动力。截至此时此刻,我还一直在思考一个问题:企业最需要的到底是什么?想必大家都对答案呼之欲出:人,更准确点说,是人才。
今天,借着连锁节“产教联盟 · 同舟共赢”这个主题版块,我们来谈一谈人才的孵化与输出。
习总书记在作“十四五”规划《建议》说明时指出,“共同富裕是社会主义的本质要求,是人民群众的共同期盼。我们推动经济社会发展,归根结底是要实现全体人民共同富裕”。而要实现“共同富裕”,需要“以人为本”。
从西方经济学的角度来讲,企业的生产有四要素:劳动、资本、土地和企业家。中国改革开放后,在西方经济学的基础上,增列了“知识、技术、管理”为生产要素,与原来的“劳动、资本、土地”组成了六大生产要素。2019年,在十九届四中全会后,又首次增列了“数据”作为第七个生产要素。
制图:中国连锁节组委会
将七个生产要素投入到市场中,最终产生的收入为初次分配。在初次分配的基础上,政府通过税收、政策、法律等对收入要素进行再次调节,这就进入到了再分配。不同于初次分配和再分配,主要由高收入人群自愿以募集、捐赠和资助等慈善公益方式,对社会资源和财富进行分配,进而实现更合理的收入分配,被称之为第三次分配。
纵观三次分配,可以发现其底层逻辑都是:如何把企业生产产生的效益更好地分配给社会中不同的人,从而促进每个人都能满足自己的物质和精神文化需求,这也是十九大进一步作出战略安排的“共同富裕”。
共同富裕是社会主义的本质,需要基于市场、政府和社会的“三轮驱动”。对于企业而言,能做的是做好七个要素的内部分配,其背后逻辑就是要落脚于“人”。
举个例子,在连锁企业的收益分配上,连锁店店长分多少,CTO分多少,经理分多少,财务又分多少。很显然,从企业的激励机制的设置来讲,分多少取决于这个人创造了多少。
接下来,深入剖析企业收益分配的相关问题。这实际上取决于人才产生的收益,而人才的收益则来自于他的投入。
众所周知,身为老板和身为员工,对一家企业的投入是不一样的。
通俗点说,对于员工而言,在企业中工作得顺心就继续干,工作得不顺心了也可以生气不干了。所以,员工能够承担责任的最高标准也就是“不干了”。
严格意义上,“不干了”并不是在承担责任,而是跑路了,但是老板是跑不了的。因为企业虽然是有限责任公司,但是目前的破产法并不成熟;所以如果企业倒闭,老板是很难脱身的。
谈及企业破产,有一个信号值得关注,今年,深圳立法试点了个人破产制度,此次“破冰”意味着创业失败者有机会经济再生。
另外,随着近年来经济进入缓慢增长期,失信人数暴增。截至2019年末的数据显示,我国有超过1600万人被列为失信被执行人,相较2013年增加了180倍。
“人无信而不立,即不守信,则不可以立于世”,个人信用是十分值得重视的品质。
也是从近两年开始,逸马在招聘时,会核查面试者的个人信用。录用失信者对企业来说是存在极高风险的,因为失信的人很大概率会破罐子破摔,再次失信。
简言之,每个人承担责任的力度是不一样的。从经济学角度来分析,每个人收入的多少取决于他能承担风险的大小,即承担的责任越大,被分配的收入就应该越高。
立足企业的视角,企业内部的人才问题在哪里?人才经济学怎么落到企业内部?
从经营的角度出发,企业是希望员工能够成为合伙人,这就意味着企业要支付更多的钱财,但相应地,合伙人也要承担更大的责任。如果员工成为了股东,责任承担力度则再加大。
分享一个真实的案例,之前有位学员,他的企业在前段时间倒闭了,当时他说下辈子绝对不再当老板。
我问为什么?
他是这么说的,我生意困难时,带着公司的二把手(总经理)在全国跑,找办法。因为资金有限,就两个人住了一个标间,晚上我睡不着觉,但是他是一到十点就睡觉了,我看到他睡着了而我却睡不着,是越看越气,越气越睡不着。所以,下辈子不做大老板了,只当老二排后的角色。
这个故事就佐证了,人想要获得更多的资产和名利,就需要投入更多和承担更大的责任。
在给企业做经营设计时,我们会把“人”列入企业的生产要素,并将“人”对企业的投入分成五个阶段。在这五个阶段中,“人”会承担不同的责任,对应着享受不同的收益。基本的逻辑就是阶段越往后,承担的责任越大。
可能很多人都认为既然责任越大,风险越大,收入越高;那就不多承担责任也不多拿钱?这种想法很危险,既与自然规律和经济原理相违背,也会使得企业的整个体系崩溃的。
这也就是常说的,在羡慕老板挣钱时,不要只顾着看到狼吃肉,也要看看狼挨打的时候,相信很多企业家和高管对此是深有体会的。
下面,简单阐述下劳动投入要素的五个阶段。
第一阶段是打工(雇佣),风险保底,有限分配。
公司挣不挣钱都要发工资,不发可能面临着员工拿着劳动合同状告,因此员工和企业的收入是不捆绑的。
第二阶段是连锁店的门店合伙人,风险保底,超额分配。“合伙人”具备合伙责任、相对独立人格和分红权,即做得好一点后,除了工资外是能得到分红的,相应地需承担部分责任。
第三阶段是股东,承担有限责任,整体分配。
这里指的是小股东,赚钱的同时也承担着连带的有限责任。
第四阶段是老板(受许),承担较大风险 自主分配。
这里指的不是独立的老板,他是拿着别人的品牌授权来加盟的老板,这叫受许人,也就是加盟商,要承担比小股东大的风险。对这个小公司而言,他是老板,但品牌不是他的,他面临最坏的结果就是丢钱不丢人,丢人的是品牌方的人。
最后一个阶段是授权,承担完全风险,社会分配。
授权他人加盟,是要负担很大责任的,包括钱和一些经营风险。
总结下,就是企业应该培育团队中更多的人成为第四、第五阶段的人,所谓的千斤重担人人挑。比如,华为的创始人任正非,他在公司占股0.1%,企业下的十几万人都是合伙人,共担风险,共同分钱。
但也不能就此否定控制权。打工阶段的特点是雇佣,雇佣体系在西方很发达,这一阶段的投入相当于是职业经理人,和股东会与老板之间是受托责任。西方的受托体系源于西方最早的诚信体系和洛克主义,即职业化的思想。
在十年前,中国企业家盛行的是职业化,它的理论依据是受托责任,但受托责任不会承担风险。所以,受托责任在契约精神很长的情况下是很难执行的,或者在执行过程中会出现管理层的监守自盗。原因就出在承担的是经营责任,而不是最终的结果。
作为执行经理人,他的权利是有限的,只能在授权范围内工作,基于此,他想也承担不了责任。用业内的话讲,他在公司是非独立人格,非独立人格的成长最终是人的结果,也就是巨婴而不是成年人。
在这方面做得好的公司,可以让团队成长为成年人,绝大部分企业只能让团队变成巨婴,即人长大了,但还是小孩子思想,最典型的表现就是做事不算数,一说要承担责任就跑,赚了钱要分钱,亏了钱要退钱。
北交所成立后,首先规定了准入门槛,只有成熟的企业才能登陆。换言之,企业要独立承担风险。但打工机制的设计是从公司、员工每个角度来讲的,因此没给独立人格成长的机会,那承担的责任和收入都是有限的。
很有意思的现象出现了,在中国,近年来很少再谈及职业化,慢慢转向了做合伙人。 一方面,从投资者和股东的角度来讲,希望员工有更大的投入。另一方面,从员工的角度来讲,成为合伙人后他的收益会比普通员工高。
但不同的企业、不同类型的合伙人需要承担的责任也不同。譬如有的合伙人有保底,有的合伙人则没有保底。我们前面讲到,企业是可以签对赌金的。
对赌金不是目的而是手段,让合伙人去承担相应责任才是企业最终想要的结果。
你们发现没有,有时候老板和高管开会,当谁都说服不了对方陷入拉锯战的时候,往往会是老板最先跳出来拍板,“照我说的干,亏了我担”。而高管,副总经理绝不会主动跳出来说,“老板按我的方案办,赚了算公司的,亏了我卖房子抵。”当然也有例外,但情况比较少。此时签对赌合同的重要性就体现出来了。
合伙人的设计逻辑就是:承担多大责任,就可享受多大收益。
故而,从微观经营层面出发,企业不应该只讲共同富裕,还更应该去提倡共同承担责任。否则就会陷入只懂享受分配结果,不愿承担责任的恶性循环之中。企业没人干活带来最坏的结果就是,员工不但没有共同富裕,而且是大家共同没钱。
因此,我们更建议企业谈共同责任,这才是招募合伙人的意义所在。当合伙人有相应的权利时,他的人格相较雇员也更独立,在公司说话的份量也更重。
合伙人的分配原则就是超额分配,简而言之就是企业把超出目标利润的部分,按一定比例提取并分配的一种激励方式。当然,超额利润的奖金分配一定是基于贡献的,根据每位员工、每位合伙人的贡献值通过增量的增加进行分配,让合伙人及员工获得更多的物质成果和精神成果。唯有如此,公司的蛋糕才能越分越大。
还有一个问题需要明确的是:千万不要存量分配。存量分配如果处理不当,轻则把公司分没,重则团队内部人心涣散。所以说,做与不做都能获得奖励的存量分配并不适合在企业使用。
超额分配与存量分配两者之间最大的区别就是,超额分配分的是增长部分,而存量分配分的是非增长部分。
企业内部基数大体是固定,不论是门店也好,还是公司也罢,在实际分配过程中,门店都会比公司要多。由于员工变成合伙人承担风险能力有限,在实际操作中,公司往往会附带条件,例如在享受更多超额分红的同时,需要每年帮助企业培养一名店长,实现人才复制。
连锁企业是现代服务中需要人员最多的行业。目前国内就业主要有三大群体,一是工厂;二是研发设计;三是现代服务业的门店。
首先,近年来,受观念影响,年轻人开始逃离制造业,不愿意到工厂当工人,加剧了国内工厂大面积的“用工荒”。
其次是,研发设计类人才的匮乏。最后,人才缺口最大的还是实体门店。据不完全数据统计,全中国有3000多个区县,平均每个区县有1.5万家门店,合计全国约4.5万家门店。假设这45000家门店每个门店需要4名店员,大概需要1.8亿名店员,差不多2亿人。
所以说,当前国内市场经济就业基数最大的仍属门店。这里的门店不只是实体门店,还包括抖音直播、淘宝、京东等线上商城。随着直播电商爆火,许多实体门店也加速了线上布局,迎来了实体经济与数字化融合的最佳契机。
很多人以为,海底捞是靠服务取胜,殊不知,海底捞内部合伙人模式,才是海底捞成功的关键。
海底捞的合伙人机制又叫做师徒制,他们的模式是原始店长培养新店长,可以享有新店长的管理股份,同时新店长如果再培养店长,原始店长仍然享有管理股份,以此类推。
其中每个店长可培养5-12家庭成员,从理论上讲,海底捞的店长可以在12个城市144家门店中占分红权。
所以大家去海底捞消费的时候,会发现他们的服务特别好,店长决策权也很大。那是因为他是合伙人,而且在股权激励下他也乐意去培养徒弟。这就是海底捞的人才裂变。
这种合作人体系最大的好处就是员工不再认为自己是在给老板打工,而是以这家店的老板自居,以合伙人自居,想法的转变会使其工作态度也发生巨大变化。
股东,是一个好选择吗?
成为企业股东,会是一个好的选择吗?
与合伙人只有分红权不同,股东则是根据股份去承担相应的法律责任,当然,收益也随着承担的公司经营风险水涨船高。
股东与合伙人最大的区别就是,股东的分配逻辑是按股份比例分配,享受公司的增值收益;而门店合伙人则是利润分配,无法享受市值分配。 以京东为例,它目前的估值大约1000亿美金,如果你是占有1%股份的股东,那你可以获得“1000亿美金×1%=10亿美金”的市值分配;但如果你是普通合伙人,则无法参与1000亿美金的市值分配。
因此,股东参与的是整个公司的整体分配。一般而言,连锁门店合伙体系以及分公司合伙体系大多只享有门店的收益权,而不是公司整体价值增值的收益。
再比如锅圈食汇,最近刚融资3亿美元,市值近200亿,理论上来说,一位占股1%的股东就已经有2亿的身家了,而且还会往上涨。 但一般合伙人则没有。同时,合伙人不需要注册,拿的是虚拟受限股,没有股东的权利,只有分红权也不需要承担法律风险;相反地,股东是需要注册和承担法律风险的。
加盟,是创业的最佳路径?
请问,关于特许,你真的掌握了它的底层逻辑了吗?
假设投50万去加盟麦当劳,加盟锅圈食汇,加盟百果园,只能享有门店经营权,品牌仍归麦当劳、锅圈食汇、百果园。
而这些品牌,之所以能开到数千家门店,并且保有很强的存活率,关键在于品牌自身具有成熟的加盟体系及远景规划,以帮助加盟商去应对和抵御市场上的不确定因素,让加盟商创业变得更容易成功。
正因加盟商不享受品牌,只需要盈亏自负,不需要为品牌口碑负责。经研究表明,国际上加盟创业比独立创业的成功率高,能达到70%,而国内优秀的品牌甚至可以将这一比率推至90%以上。
但独立创业的话,据悉,深圳的创业成功率最高,也仅不到3%,这一数据在全国更低。
这就不难解释,为什么刚毕业的大学生创业普遍很难成功,因为没有成功的经验可以复制。
所以,我们的建议是大学生创业不要直奔创立公司,最好的方式是加盟成熟品牌进行特许加盟创业,它的普遍成功率高达70%以上;如果能够选择到优秀的品牌,成功率能在90%以上。
相对地,作为优秀品牌,它也是要反选的。
那么,日益增长的连锁企业扩充需要和愈加空荡的人才缺口之间的矛盾,该如何解决呢?
我们始终坚信,搭建好校企输送人才的桥梁,将会是对社会资源是最大的应用,否则是最大的浪费。特别是随着人工智能和数字化时代的到来,科技和人才的将成为连锁企业发展的关键驱动因素。
这也是我们近几年将大学生就业、创业列为关注和投入重心的原因。
美好愿景落地上,一方面,取得教育部批准的“1+X”连锁特许经营管理职业技能等级证书,为企业培养具备连锁经营专业知识和实操经验的职业化连锁经营应用人才奠定坚实基础。
另一方面,在持续奔走于教育部以及各地大学院校,去沟通和促成大学生输入企业和加盟创业的相关事项。
也就是说,综合“校企人”三方来考量,如果大学生能顺利加盟到优秀且成熟的品牌,当经营到一定程度的时候,就已经积累下经验,这时可以从加盟一个店到加盟一个区域50家店,进阶为老板。
再往前一步,就是创立一个自己的品牌。
我们熟知的红杉资本、味千拉面这两个看似不搭杠的公司,就是通过上述模型成长起来的。
红杉资本起初创业时,是通过获得美国红杉资本在中国的加盟授权,才逐步发展到今天中国VC界和PEG的领导品牌。如果是“单打独斗”创立投资公司,它未必能发展到现在的水平。
无独有偶,IDG资本也是。
疫情期间,很多人都扎堆去柏林,看重的无非是,柏林是一个迷人且不断发展的欧洲中心。大家去是为了寻找柏林50年以上的全球品牌,将它们引入中国。
比如,有90年历史的牛扒馆,有280年历史的咖啡馆……品牌成立超过50年是很成熟的,但它们根本进不来中国,更没有这个愿望。如果有人将它们带进中国,品牌方是乐意的且引进成本相当低。
其次是味千拉面,可以看到的是味千拉面是香港上市公司,是中国人做的,但实际上它原本是日本品牌。
20多年前,味千拉面(中国)创始人潘慰女士去日本出差,发现日本有一家年收入不及1亿的小公司,它的品牌做得很好,当时已有28年的历史,于是就拿下其在中国区的独立授权,从头做到了一家上市公司。
法律层面上,是被允使用他人的品牌,再独立经营成自己的上市公司,关键在于授权合同的签订方式。比如,终身授权是不可撤回的。
不难发现,加盟可做小生意也可成大买卖。
其实这就回归到上述讲的人才投入的第四个阶段:授权。
区别于受许阶段的创业,投50万就50万,投500万就500万;加盟项目是独立人格,打造总部的规则者拥有话语权,自然就是老板,有权利分配企业的收益,这叫自主分配。
那什么是授权特许呢?
无论是麦当劳、肯德基,还是在场的百果园、锅圈、见福便利店、金辉酒业和弄堂小笼包等,他们就是“盟主”,授权给加盟商,提供品牌、模型、培训和供应链等,帮助别人创业(加盟商投资开店)。
很显然,品牌公司和加盟商之间是一种合作模式,品牌公司输出的是无形资产,该模式下获得的利润是最高的,但品牌公司需要承担的风险也是最高的,且要对收益进行一次分配、二次分配和三次分配。
连锁门店的背后基本上都存在品牌公司,一旦做了品牌生意,就将一切暴露在了群众和市场的监视之下,是必须承担起社会责任的。
捐献自己所持有的资本,也是社会责任的一种体现。作为独立人格,你拥有话语权、决定权,需要承担全部责任,获得高收益;即使不捐赠,在经营过程中也面临着“一朝回到解放前”的窘境。
最明显的莫过于教培行业,由于上半年政策调整,很多企业都游走在崩溃边缘,甚至是直接在时代的洪流中化为沧海一粟。
就我所知的,广州有家知名的英语教培机构,原本是有基金准备投资2亿元,合同都已洽谈完毕,就在准备签合同时,政策下来了,被“撤资”了。加之,转化期生意下降,导致门店大量倒闭,“企业遭受重创将破产”的报道见诸报端。
我们都希望企业能够经营得越来越强健,不可否认的是,在历史的篆刻中,倒下的企业远比向上生长的多得多。
此刻站在连锁节的舞台上,放眼望去,台下的各位企业家们都珠光宝气、面带微笑,实则彼此都心知肚明:背后有多少尖酸苦楚。
“上帝给你关上了一扇门,会为你打开一扇窗”,一切都是公平的。
在经济学角度理解通透了,就能够体悟到:中央财经委员会第十次会议提出的在高质量发展中促进共同富裕,“构建初次分配、再分配、三次分配协调配套的基础性制度安排”。
每个人,要独立管理好自己
最后,我们来探讨下给创业者发放市场入场券的授权模型。
授权模型,又叫S2B2C模型,S为品牌方,B为加盟商,C为消费者。
以百果园的授权加盟模式为例,它有A模型和B模型,A模型投入超10万,B模型投入超30万,资金投入不大,但加盟成功率高达90%以上。
高成功率源自于百果园对加盟商进行了严格审核(审核通过率约为4%)。严控在于为了选到合适的,即能够为自己的行为负责的“成年人”。
图:百果园——特许授权机制
无论是合作伙伴,还是供应链,或是加盟商,只要出问题都不仅仅是某个人的责任。任何问题都是需要大家一起努力、想办法去共同承担的,而每个人能独立做好的就是管理好自己。
结语
图:人才经济学
一言以概之,今天是借着连锁节“产教联盟 · 同舟共赢”这个主题版块,以人才经济学为切入点,阐述劳动投入要素的五个阶段和其特点,以及投入与分配的关联,从底层逻辑探讨连锁人才的孵化与输出。