十年后的今天，光大银行实施新一期科技战略规划，设立由行长担任主任委员的数字化转型委员会，全面推动数字化转型战略，促进财富管理业务再上新台阶。

作为国内财富管理行业“领跑者”，光大银行早在2004年，就先后推出国内首只个人外币理财产品“阳光理财A计划”、首只人民币理财产品“阳光理财B计划”，国内银行理财业务从此起步。此后，光大银行接连推出多个首创性理财产品，让“阳光理财”品牌深入人心，为日后打造财富管理银行埋下伏笔。

 

2018年，中国个人可投金融资产规模接近150万亿元，财富管理市场规模超过110万亿元。同时，“资管新规”正式出炉，在打破刚兑、净值化转型、期限匹配等方面提出了更为严格的要求。

面对新的形势任务，光大银行基于“阳光理财”的先发优势，把财富管理作为核心特色，从客户、产品、流程、渠道四个方面，全面推动财富管理银行建设。

2022年，光大银行“财富管理银行”战略进入第五年。在利率市场化和金融脱媒趋势持续深化背景下，商业银行大多走上了财富管理转型道路。“中国金融业走到这一步，需要用财富管理的逻辑重构商业银行。”光大银行副行长曲亮表示。

顺应中国金融业发展趋势，光大银行着力推进全面数字化转型，通过提高自身数字化经营能力，为实现高质量发展奠定坚实基础。

理财引领：成为行业“探路者”

时间拉回到2004年，公募基金方兴未艾，监管部门陆续向部分商业银行发放公募基金等牌照。光大银行董事会秘书，同时也是国内理财业务从无到有、不断发展的亲历者张旭阳发现，老百姓有理财的需求，“既然投资者对财富管理有需求，从存款转向理财，那么金融脱媒就是大方向，我们可以通过银行发行理财产品的模式去做创新”。

2004年2月，光大银行发行了国内首只个人外币理财产品“阳光理财A计划”；7月，国内第一只人民币理财产品“阳光理财B计划”也获发行。

“阳光理财B计划”发行后，不仅受到投资者的追捧，在同业中也掀起了理财热潮，银行理财队伍日益壮大。到2021年，国内银行理财市场规模已达29万亿元。

首战告捷后，光大银行再接再厉。首只人民币结构化理财产品、首只人民币信用关联理财产品、首只伞型基金类理财产品、首只银行系私募基金理财产品……众多“国内首个”之下，光大银行被誉为“理财银行”，“买理财，到光大”的观念深入人心。

2013年，党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（下称《决定》），就经济、政治、文化、社会、生态文明等六个方面做出了改革部署，其中经济体制改革是全面深化改革的重点。《决定》明确提出，要加快推进利率市场化，提高直接融资比重。

此后，中国人民银行先后放开贷款、存款利率管制，建立并完善了贷款市场报价利率形成机制，推动降低实体经济融资成本，商业银行净息差逐步缩小。同时，金融结构不断优化，直接融资比重逐渐上升，金融脱媒趋势也随之深化。

“面对利率市场化、金融脱媒的冲击，商业银行唯有顺应时代要求，深化转型。而资产管理业务就是银行转型的重要方向。”张旭阳回忆道，“我们深信‘大资管时代’的银行资产管理与理财业务充满着机遇和希望。”

2018年，“大资管时代”终于来临。中国人民银行、中国银保监会、中国证监会、国家外汇管理局共同发布《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（下称“资管新规”），要求所有资管产品打破刚兑、净值化转型、禁止资金池业务、禁止期限错配、去通道。

在“资管新规”推动下，商业银行纷纷设立理财子公司。2019年9月，作为首批获准筹建、首家获准开业、首家成立的股份制商业银行理财子公司——光大理财在青岛开业。凭借敢于创新的基因，光大理财继续引领行业。

2021年，为促进第三支柱养老金融产品丰富发展，满足人民群众多样化养老需求，银保监会决定开展养老理财产品试点。光大理财成为全国首批试点养老理财产品的机构之一，并在青岛推出首只养老理财产品“颐享阳光养老理财产品橙2026第1期”。产品一经推出，立即受到市场热捧，无论是产品首募规模，还是募集速度，都创下光大银行青岛分行理财产品销售新高。截至2022年6月末，光大理财已发行成立了7只养老理财产品。

“资管新规”正式落地第一年（2022年），伴随银行理财净值化转型，理财产品净值出现较大波动。3月，光大理财宣布运用公司不超过2亿元的自有资金增持旗下股票型和混合型理财产品，打响理财子公司“自购”第一枪。随后多家银行理财子公司跟进“自购”，向市场和投资者传递信心。

凭借专业的投研能力，光大理财对市场波动保持了较好应对，总体而言，公司管理的产品回撤可控、波动较小。2022年上半年，光大理财累计为投资者创造收益超150亿元。根据普益标准最新发布的《银行理财能力排名报告》，二季度光大理财综合理财能力在同业中排名第四，收益能力排名第二。

截至2022年6月末，光大理财产品规模近1.2万亿元，净值型产品规模占比达95%。

协同进阶：发力大财富

“资管新规”发布后，财富管理行业发展面临转型挑战。与此同时，居民财富在迅猛增长。2013年-2018年，中国个人可投金融资产规模年复合增长率高达14%，到2018年末接近150万亿元。老百姓对财富管理产品的需求日益高涨，财富管理市场规模超过110万亿元。

同年，光大银行确定财富管理银行战略。在财富管理转型的过程中，零售金融逐步成为支撑财富管理转型发展的重要支柱。

为了推动零售金融财富管理转型，光大银行按照“回归客户经营本源”的基本原则，围绕“五大客群”经营（即：基础客群、财富客群、私行客群、零售信贷客群、信用卡客群）和“四大核心业务”（即：财富管理业务、零售负债业务、零售信贷业务、信用卡业务）健全了零售金融组织架构。

2020年5月，光大银行成立了“私人银行部”，为私行客户提供更加专业的财富管理服务，并将原“零售业务部”更名为“零售与财富管理部”；2021年6月，成立“零售信贷部”，推进集约化经营，提升零售信贷产能；2022年4月，把远程银行中心和零售与财富管理部进行整合，建立客户营运中心，将渠道部门和客户部门结合在一起。至此，光大银行零售金融确立了私行客户和财富客户以线下“第一曲线”为主，基础客户和长尾客户以远程银行、客户营运中心的线上集约化“第二曲线”为主的客户经营模式。

在此基础上，零售条线开始构建“双曲线”发展模式，一方面深耕线下“第一曲线”，包括打造专业、分层的理财经理队伍，优化网点服务效能，全力推进“厅堂融合”，加强社区银行建设等；另一方面构建“第二曲线”，全面推进基础客户线上化经营，积极搭建财富管理开放生态。

在大财富管理背景下，对公业务转型发展同样重要，强有力的对公业务能够与零售业务形成良好协同。

在公司金融方面，光大银行以FPA（对公客户融资总量）指标为转型引擎，锚定“传统信贷、债券融资、非贷非债业务持续向三个三分之一优化”目标，围绕公司金融客户多样化、综合化的融资需求，加快健全投债联动、保债联动、资管联动等多项机制，强化条线、银行及集团协同联动，大力推进FPA综合经营，做大总量、做优结构，持续提升公司金融投融资综合服务能力。

截至2022年6月末，光大银行全行FPA规模达4.62万亿元。其中，投债、投托、保债、跨境等协同联动实现机制性突破，为光大理财提供稳定“投资标的”，持续为B端（企业）、C端（消费者）、G端（政府）客户提供优质理财产品，全行机构理财保有规模1654亿元，服务公司金融客户4.17万户。

与此同时，“光大云缴费”异军突起。

2010年，光大银行携手支付宝、财付通、中国银联、中国移动等合作伙伴，正式发布推出业内首个开放式网络缴费业务平台。

2018年8月，云缴费团队从原部门中独立出来成为一个二级部门，进而升级为云生活事业部，业务得到较快发展。2021年，“光大云缴费”有超过5.6亿户的缴费用户，年缴费金额突破5500亿元。2022年上半年，“光大云缴费”服务笔数达11.34亿笔，是业内规模领先的缴费场景。

无场景不金融。近期，光大银行将负责数字化经营的数字金融部与云生活事业部合并为数字金融/云生活事业部，希望借此进一步发力场景金融。一方面，基于云缴费、物流通、行业通、政务通等系列场景，为客户提供金融服务；另一方面，发挥云缴费APP与手机银行APP“双平台”优势，着力将公域用户向私域客户转化，做大做强场景金融、自营平台、流量经营等整体业务。

以“缴费钱包”和“财富钱包”服务为例，“光大云缴费”创新以便民缴费为基础的“微金融”普惠财富管理模式，为缴费用户提供了包括“1元理财”、“1折基金”、“普惠保险”等普惠金融产品。

“‘光大云缴费’正在成为一个巨大的生态系统。”光大银行副行长齐晔表示。基于这一判断，“光大云缴费”开始向平台撮合模式过渡，不仅在银行内部协同，也对外开放平台，将本行和其他机构的金融产品都加载到平台上。例如，近期光大云缴费与光大银行子公司阳光消费金融合作，为后者提供导流服务。

组织变阵：突围财富红海

光大银行探索大财富转型的同时，中国居民财富仍在快速增长。麦肯锡数据显示，截至2020年底，中国个人金融资产已达 205万亿元。2021年至2025年，预计中国财富管理市场年复合增长率仍将维持在10%左右，到2025年，有望突破330万亿元。

另一方面，随着利率市场化和金融脱媒趋势持续深入，近年来，商业银行净息差和信贷增长空间继续缩小。“向轻资本转型是现代商业银行发展的必由之路。”曲亮表示。

“财富管理转型已经是银行业发展的大势所趋。”光大集团党委书记、董事长，光大银行党委书记、董事长王江表示。他进一步指出，财富管理银行战略实施的路径和方法，是提高数字化经营能力，即以数据为生产要素，科技为生产工具，平台场景为生产方式，依托于数据深度挖掘、科技与业务深度融合，服务分层分类的客户经营体系建设。在明确路径的基础上，进一步明确财富管理银行建设的战略重点工程，如普惠金融工程、绿色金融工程、科技金融工程等。

“所有这些，都需要把数字化贯穿其中，深化数据治理，推动科技赋能。”王江指出。

2022年，光大银行启动新一期科技战略规划，全面推动数字化转型战略。光大银行副行长杨兵兵表示，在该规划指引下，光大银行正推动数字化转型顶层设计改革，设立由行长担任主任委员的数字化转型委员会，成立金融科技部、数据资产管理部、科技研发中心、智能运营中心四个一级部，启动七大业务中台建设，升级优化技术中台和数据中台，银行数字化转型迈向新征程。

据悉，将“一部”（信息科技部）改成“两部两中心”，既是顶层设计和思路上的调整，也是资源配置上的倾斜，将助力光大银行进一步提高科技赋能和数字化建设能力。随着“两部两中心”建设，年内光大银行将新增大量科技人员，届时全行科技人员将达到近3000人。

在业务层面，相关组织架构调整也在进行中。

以零售条线为例，光大银行零售与财富管理部新成立了业务中台部（二级部）。该部门将统筹在零售条线内建设的客户中台、营销中台、运营中台和策略中台。齐晔表示，未来业务中台将起到三大作用，一是打破部门壁垒，统一客户画像、客户标签和营销策略；二是连接前台和后台，提高后台服务的敏捷性；三是垂直赋能，通过中台将总行的能力向一线理财经理赋能。

本次科技架构调整之前，光大银行已经推出系列创新机制，着力推动业务部门数字化转型。

2021年，光大银行在内部实行了科技派驻制，即把科技人员派驻到不同业务部门，与业务人员共同办公，实时响应业务部门的技术需求，提高沟通效率。截至2022年6月末，光大银行信息科技部已向公司、零售和数字金融等部门派驻科技人员共计130余人。他们从中台支持走向一线业务、从配合开发转向主动赋能，不断缩短需求交付时长，持续提升系统研发效率。

下一步，光大银行准备在派驻团队中设立业务板块科技总监，让科技总监与业务更紧密捆绑，使其能够在短期内聚焦相关业务领域，提出对应系统的建设方案和规划。

光大银行行长付万军表示，“下半年，要抓紧落实组织架构数字化转型调整、零售中台建设等方面工作，缩短过渡期、磨合期，强化业务和技术融合与科技赋能，让改革举措尽快转化为促进高质量发展的实效。”